گاهی یک تغییر شغلی، فقط جابه‌جایی از یک عنوان سازمانی به عنوان دیگر نیست؛ فرصتی است برای دیدن سازمان از زاویه‌ای که شاید پیش از آن کمتر دیده‌ایم.
سال‌ها در فضای ستادی دانشگاه علوم پزشکی فعالیت کرده بودم؛ جایی که مسائل منابع انسانی بیشتر در مقیاس کلان، در قالب مقررات، ساختارها، مهندسی مشاغل، برنامه‌ریزی و سیاست‌های اجرایی دیده می‌شوند. بخش مهمی از تجربه حرفه‌ای من نیز در حوزه مهندسی مشاغل و مقررات منابع انسانی شکل گرفته بود.بعد، وارد یک مجتمع بیمارستانی شدم.اینجا دیگر فاصله‌ای میان «تصمیم منابع انسانی» و «زندگی واقعی کارکنان» وجود نداشت.
در یک مجتمع با حدود ۵۷۰۰ نیروی انسانی، هر تصمیم کوچک می‌تواند پیامد بزرگی داشته باشد. یک بخشنامه، یک تغییر در فرایند، یک تصمیم رفاهی یا حتی یک اطلاع‌رسانی نامناسب، می‌تواند در مدت کوتاهی بر تعداد زیادی از کارکنان اثر بگذارد.آنجا بود که فهمیدم منابع انسانی فقط مدیریت نیروی انسانی نیست؛ مدیریت تجربه انسان‌ها در سازمان است
وقتی بحران، چهره واقعی سازمان را نشان می‌دهد. وقتی بحران جنگ پیش آمد، یکی از نخستین مسائل، مسئله حضور کارکنان بود.برخی کارکنان به دلایل مختلف ترک کار می‌کردند یا امکان حضور منظم نداشتند. در مقابل، گروهی از کارکنان، با وجود شرایط دشوار، پای کار ایستاده بودند.در چنین شرایطی، منابع انسانی نمی‌توانست فقط با نگاه اداری به موضوع حضور و غیاب نگاه کند.مسئله این بود که چگونه باید هم نظم سازمان حفظ شود و هم شرایط واقعی کارکنان درک شود؟برای همین، اطلاع‌رسانی درباره حضور و غیاب، فقط در حد یک پیام پراکنده باقی نماند و تلاش شد فرایند اطلاع‌رسانی به شکل آبشاری طراحی شود؛ به‌گونه‌ای که پیام از سطح مدیریت به لایه‌های مختلف سازمان برسد و کارکنان، برداشت‌های متفاوت و متناقض از یک دستورالعمل نداشته باشند.
این تجربه به من نشان داد که در بحران، ارتباطات منابع انسانی خودش یک ابزار مدیریت بحران است.
گاهی کارکنان بیش از آنکه به دستور جدید نیاز داشته باشند، به این نیاز دارند که بدانند سازمان چه انتظاری از آنها دارد و خود سازمان در قبال شرایط آنها چه مسئولیتی را پذیرفته است.کارکنانی که در بحران می‌مانند، فقط «نیرو» نیستند.در روزهای بحران، تفاوت میان «حضور فیزیکی» و «تعهد سازمانی» بیشتر دیده می‌شود.کارکنانی بودند که با وجود دشواری شرایط، پای کار ماندند. این رفتارها نباید فقط در گزارش‌های اداری ثبت شوند و تمام.
سازمان باید بتواند چنین تجربه‌هایی را ببیند، بشناسد و به بخشی از فرهنگ خود تبدیل کند.اینجاست که روایت‌گری منابع انسانی اهمیت پیدا می‌کند.
اگر سازمان داستان تلاش کارکنانش را روایت نکند، بخش مهمی از سرمایه فرهنگی خود را از دست می‌دهد.روایت یک کارمند که در شرایط دشوار مسئولیت خود را رها نکرده، می‌تواند برای همکار دیگری که تازه وارد سازمان شده، معنایی بسیار بیشتر از یک شعار درباره «تعهد سازمانی» داشته باشد.یک کار ساده، وقتی ۵۷۰۰ نفر مخاطب دارند، دیگر ساده نیست.
یکی از تجربه‌های جالب دیگر، جمع‌آوری کارنامه دانش‌آموزان ممتاز خانواده کارکنان بود.در یک بیمارستان کوچک، شاید چنین کاری ساده به نظر برسد؛ اما وقتی مخاطب یک مجتمع بزرگ با حدود ۵۷۰۰ نیروی انسانی است، جمع‌آوری، بررسی و ثبت مدارک می‌تواند به یک مسئله واقعی منابع انسانی تبدیل شود.
اینجا مسئله فقط دریافت چند مدرک نبود؛ مسئله، طراحی یک فرایند بود.
چگونه اطلاع‌رسانی کنیم؟
چگونه مدارک دریافت شوند؟
چگونه خطا کم شود؟
چگونه کارکنان مجبور نباشند برای تحویل مدارک چند بار مراجعه کنند؟
و چگونه بتوان اطلاعات را به شکلی منظم جمع‌آوری و بررسی کرد؟
در چنین موقعیتی، استفاده از QR Code، اسکن مدارک و بارگذاری الکترونیکی مستندات به یک راه‌حل تبدیل شد؛ حتی در شرایطی که زیرساخت‌های ایده‌آل برای تحول دیجیتال در اختیار نبود.این تجربه برای من یک نکته مهم داشت:تحول دیجیتال همیشه از یک سامانه بزرگ و پرهزینه شروع نمی‌شود؛ گاهی از تغییر یک فرم و کوتاه کردن یک مسیر شروع می‌شود. وقتی فرایندها باید قبل از فناوری تغییر کنند.یکی از اشتباهات رایج در تحول دیجیتال این است که تصور کنیم اگر یک فرایند ناکارآمد را الکترونیکی کنیم، خودبه‌خود کارآمد خواهد شد.
در حالی که اگر فرایند مشکل داشته باشد، دیجیتالی‌کردن آن فقط همان مشکل را با سرعت بیشتری تکرار می‌کند.به همین دلیل، در برخی فرایندهای منابع انسانی ابتدا تلاش شد خود فرایند بازنگری شود و بعد به سمت الکترونیکی‌شدن حرکت کند؛ از جمله در فرم‌های مرتبط با قراردادها و فرایندهای مربوط به محرومیت از مطب.
این تجربه، مهندسی مشاغل و تجربه اجرایی منابع انسانی را به هم نزدیک می‌کند: قبل از آنکه ابزار را تغییر دهیم، باید ببینیم خود فرایند چه مشکلی دارد.
توانمندسازی از روز اول شروع می‌شود
توانمندسازی کارکنان فقط به دوره‌های آموزشی تخصصی محدود نمی‌شود.یکی از اقداماتی که می‌تواند در این مسیر مؤثر باشد، طراحی دوره توجیهی بدو خدمت است؛ دوره‌ای که در آن کارکنان جدید، علاوه بر آشنایی با محیط سازمان، با نیازهای اولیه خود در حوزه قوانین و مقررات نیز آشنا شوند.این کار شاید در ظاهر ساده باشد، اما پیام مهمی دارد: سازمان انتظار دارد تو مسئولانه عمل کنی؛ اما در مقابل، ابزار شناخت مسئولیتت را نیز در اختیارت قرار می‌دهد.تهیه کتابچه قوانین و مقررات نیز با همین نگاه معنا پیدا می‌کند.قانون و مقررات وقتی فقط در فایل‌ها و بخشنامه‌های پراکنده باقی بمانند، برای کارکنان تبدیل به یک دیوار می‌شوند. اما وقتی دانش حقوقی و اداری به زبان قابل استفاده و در قالبی منظم در اختیار کارکنان قرار گیرد، می‌تواند به ابزار توانمندسازی آنها تبدیل شود.
رفاه هم بخشی از تجربه کارکنان است .
منابع انسانی فقط زمانی دیده نمی‌شود که حکم استخدامی صادر می‌کند یا درباره حضور و غیاب تصمیم می‌گیرد.تجربه کارکنان از سازمان، مجموعه‌ای از اتفاقات کوچک و بزرگ است.حتی نحوه توزیع اقلام رفاهی در یک مجتمع بزرگ می‌تواند بر احساس عدالت و رضایت کارکنان اثر بگذارد.
در سازمانی با هزاران نفر نیروی انسانی، چنین فرایندی نیازمند طراحی، هماهنگی، اطلاع‌رسانی و حتی ایجاد سازوکارهای مشارکت کارکنان است.تشکیل گروه‌های مرتبط با امور رفاهی و ارزشیابی نیز می‌تواند بخشی از همین رویکرد باشد؛ یعنی کارکنان فقط دریافت‌کننده خدمات نباشند، بلکه در طراحی و ارزیابی برخی تجربه‌های سازمانی نیز نقش داشته باشند.
منابع انسانی؛ از پاسخ‌گویی به مسئله تا ساختن ظرفیت
این تجربه‌ها برای من یک نتیجه مشترک داشته‌اند.منابع انسانی در سازمان‌های پیچیده نباید فقط منتظر بماند تا مسئله‌ای ایجاد شود و سپس برای آن بخشنامه صادر کند. باید بتواند مسئله را ببیند، روایت کارکنان را بشنود، فرایند را تحلیل کند، راه‌حل طراحی کند و تجربه به‌دست‌آمده را به دانش سازمانی تبدیل کند.
در چنین نگاهی، حتی یک QR Code، یک کتابچه قوانین، یک دوره بدو خدمت، یک گروه رفاهی یا یک شیوه جدید اطلاع‌رسانی، هر کدام بخشی از یک روایت بزرگ‌تر هستند:
روایت سازمانی که تلاش می‌کند در شرایط پیچیده، ظرفیت انسان‌های خود را افزایش دهد.
شاید برند سازمانی از همین‌جا ساخته شود.امروز وقتی از برندینگ صحبت می‌کنیم، معمولاً ذهنمان به سمت لوگو، رنگ سازمانی، شبکه‌های اجتماعی و تبلیغات می‌رود.اما در سازمان‌های خدماتی، به‌ویژه بیمارستان‌ها، بخش مهمی از برند سازمان در تجربه کارکنان ساخته می‌شود.کارکنانی که احساس می‌کنند شنیده می‌شوند، اطلاعات لازم را دریافت می‌کنند، مسیرهای کاری روشن‌تری دارند، در تصمیم‌های مرتبط با تجربه خود نقش دارند و سازمان برای رشد آنها سرمایه‌گذاری می‌کند، خودشان به روایتگران سازمان تبدیل می‌شوند.
بنابراین، شاید یکی از مهم‌ترین وظایف مدیر منابع انسانی آینده این باشد که فقط «منابع انسانی» را مدیریت نکند؛ بلکه روایت سازمان درباره انسان‌هایش را بسازد.روایتی که در آن کارکنان فقط شماره پرسنلی، پست سازمانی یا ردیفی در جدول نیروی انسانی نیستند.آنها حاملان تجربه، دانش، فرهنگ و آینده سازمان‌اند.و شاید مهم‌ترین درس تغییر مسیر حرفه‌ای من همین باشد:گاهی باید از پشت میزهای ستادی فاصله گرفت و به قلب سازمان رفت تا فهمید که بسیاری از راه‌حل‌های بزرگ، از دل مسائل کوچک و واقعی کارکنان متولد می‌شوند.منابع انسانی زمانی ارزش‌آفرین می‌شود که از مدیریت «آدم‌ها» عبور کند و به ساختن «ظرفیت آدم‌ها» برسد.و این، روایتی است که می‌تواند آینده سازمان‌های پیچیده را تغییر دهد.