گفت‌وگوی اختصاصی فصلنامه «مدیریت راهبردی فرهنگ و رسانه» با دکتر عباسعلی قیومی
در عصری که مرزهای فرهنگی به واسطه‌ی فناوری‌های دیجیتال در حال تغییر و بازتعریف است، بسیاری از سازمان‌های فرهنگی همچنان درگیرِ سازوکارهای کلاسیک و ناکارآمد هستند. در این گفت‌وگو، دکتر عباسعلی قیومی، به تحلیلِ شکاف میان «برنامه‌ریزی» و «تفکر استراتژیک» پرداخته و آسیب‌شناسیِ عمیقی از وضعیتِ اجرای برنامه‌های کلان فرهنگی در ایران ارائه می‌دهد.
جناب دکتر قیومی، با تشکر از وقتی که در اختیار ما گذاشتید. به عنوان سؤال نخست، در ادبیات مدیریتی، تعابیر مختلفی از استراتژی و برنامه‌ریزی وجود دارد. به نظر شما این دو مفهوم در حوزه فرهنگ و رسانه چه تمایزی با یکدیگر دارند؟
دکتر قیومی: سپاس از شما بابت این پرسش بنیادین. یکی از خطاهای رایج در بدنه مدیریتی، خلط مبحث میان این دو است. «برنامه‌ریزی» ذاتاً یک امر فرایندی و زمان‌محور است؛ یعنی چیدن قطعات پازل در یک جدول زمانی مشخص برای رسیدن به یک هدف. اما «استراتژی» ماهیتی کاملاً متفاوت دارد و اساساً بر شکار و بهره‌برداری از فرصت‌ها متمرکز است.
همان‌طور که هنری مینتزبرگ نیز اشاره می‌کند، استراتژی صرفاً یک فرایندِ گام‌به‌گام نیست. ببینید آمازون چگونه با شکار فرصتِ فروش آنلاین کتاب و مک‌دونالد با درکِ نیاز به سرعت در خدمات (Drive-thru) بازار را تغییر دادند. در فرهنگ هم همین است؛ نباید استراتژی را در بندِ برنامه‌ریزی‌های خشکِ اداری محبوس کرد. «تفکر استراتژیک» یعنی توانایی دیدنِ فرصت‌های نادیده، و «برنامه‌ریزی» یعنی بسترسازی برای تحقق آن فرصت‌ها. این دو باید در کنار هم قرار بگیرند، نه به جای هم.
تجربیات زیسته نشان می‌دهد بسیاری از سازمان‌های فرهنگی، سندهای راهبردی بسیار منسجمی تدوین می‌کنند، اما در مرحله اجرا با شکست مواجه می‌شوند. به نظر شما مهم‌ترین موانع این «شکست در اجرا» چیست؟
دکتر قیومی: این یکی از دردهای مزمن مدیریت فرهنگی ماست که برنامه‌ها در قفسه بایگانی می‌شوند. دلایل متعددی برای این ناکامی وجود دارد که می‌توان به این موارد اشاره کرد:
۱. فقدان مشارکت: بزرگ‌ترین عامل شکست، نادیده گرفتن بدنه سازمان است. وقتی برنامه‌ای توسط مشاورانِ بیرونی که شناخت کافی از پیچیدگی‌های فرهنگِ آن سازمان ندارند نوشته می‌شود، بدنه سازمان هیچ «احساس تعلقی» به آن ندارد و در برابرش گارد می‌گیرد.
۲. ساختارهای سخت و بوروکراتیک: نمی‌توان با ساختارِ سلسله‌مراتبی و سنتی، استراتژی‌های چابک دیجیتال را پیاده کرد. ساختار، رویه‌ها و سیستم‌های پاداش و بودجه‌بندی (نظیر آنچه در مدل BSC می‌بینیم) باید با استراتژی هم‌سو شوند.
۳. موانع فرهنگی: جمله پیتر دراکر که می‌گوید «فرهنگ، استراتژی را برای صبحانه می‌خورد» کاملاً صادق است. اگر فرهنگِ یادگیری و مشارکت در سازمان نباشد، بهترین برنامه هم خنثی می‌شود.
۴. سطحی‌نگری و مناسبت‌محوری: متأسفانه KPIهای ما در فرهنگ، اغلب سطحی و مناسبت‌محور (بنر و همایش) است. ما به لایه‌های عمیق یعنی «باورها و ارزش‌ها» نفوذ نمی‌کنیم. تغییر فرهنگ از پایین به بالا (Bottom-up) است، نه با صدور بخشنامه از بالا به پایین.
با توجه به تغییرات سریع فناوری، چشم‌انداز شما برای مدیریت راهبردی فرهنگ در ایران چگونه است؟ آیا می‌توان به تحول امیدوار بود؟
دکتر قیومی: واقعیت این است که اگر با همین دست‌فرمان فعلی پیش برویم، چشم‌انداز چندان امیدوارکننده نیست. اصلی‌ترین ضعف ما در سازمان‌های فرهنگی، فقدان «واحد‌های آینده‌پژوهی» و تحقیق و توسعه (R&D) واقعی است. نتیجه این غفلت، «تأخر فرهنگی» است؛ یعنی ما همیشه چند گام از سلیقه مخاطب و تحولات تکنولوژیک عقب هستیم و واکنشی که نشان می‌دهیم، عمدتاً «سلبی و بازدارنده» است، نه ایجابی.
راهکار این است که ما باید از فیلترینگ و برخوردهای دیرهنگام به سمت «زیست فرهنگی ملموس» حرکت کنیم. ارزش‌ها باید در محیط‌های کاربردی، خانواده، مدرسه و رسانه درونی شوند؛ دقیقاً مثل قاعده بستن کمربند ایمنی که ابتدا با اقناع و نشان دادن اهمیتِ آن جا افتاد و بعد به یک قاعده قانونی تبدیل شد. تا زمانی که این زیستِ فرهنگی شکل نگیرد، استراتژی‌ها روی کاغذ باقی می‌مانند.
فصلنامه: از وقتی که در اختیار ما قرار دادید سپاسگزاریم.
دکتر قیومی: من هم از شما سپاسگزارم. امیدوارم این مباحث برای تدوینِ برنامه‌های آتی و مسیر پژوهشی شما مفید باشد.